Életciklus és üzleti tervezés
Belegondoltál már abba, hogy cégvezetőként, tulajdonosként hol szeretnél lenni 1, 2, vagy akár 5 év múlva? Szeretnél-e még este 11-kor is e-mailekre válaszolni? Tudod-e, hol tartasz?
Ha a cél már megvan, tudod-e, hogyan érheted azt el?
- Határozd meg, milyen életciklusban van a céged!
- Ennek mentén azonosítsd be, milyen lépéseket kell megtenned, hogy stabillá váljon a működés, meg legyenek határozva a működési folyamatok!
- Találd meg, hogy hol van az a pont, amikor szükségessé válik egy „adminisztrátor” típusú menedzser, és a tulajdonosi hatáskörök egy részét át kell adni, és hátrébb kell lépni!
Az egyik leghasznosabb dolog, amit az egyetemen az MBA Turnaround Management szakon megtanultam, az dr. Ichak Adizes életciklus modellje.
Adizes a vállalatok életciklusait az ember életciklusaihoz hasonlítja. Véleménye szerint a szervezetek növekedése és öregedése elsősorban a rugalmasság és az irányíthatóság kölcsönhatásában nyilvánul meg. Ahogyan öregszik a szervezet, csökken a rugalmasság és növekszik az irányíthatóság.
Az életciklusok jellemzői az alábbiak:
- Az udvarlás szakasza: A szervezet még nem született meg, csak elgondolásként létezik. Az udvarlás szakaszában az ötletek, elgondolások, valamint a jövő kínálta lehetőségek a legfontosabbak, az „alapító” felépíti elkötelezettségét, és igyekszik meggyőzni másokat elgondolásának helyességéről. A szervezet akkor születik meg, ha az elkötelezettség kiállja a próbát.
- Csecsemőkor: Ha megtörtént a kockázatvállalás, a szervezet jellege megváltozik. A súlypont eltolódik az elgondolásokról és lehetőségekről az eredmények elérésére. Az értékesítésre kerül a hangsúly, a szervezetnek igen keményen dolgozó, eredményre törekvő alapítóra van szüksége.
Fontos ebben az életszakaszban, hogy a cég rendelkezzen reális üzleti tervvel, és figyelemmel kísérje a pénzáramlást. Ebben az életszakaszban az alapító elkötelezettsége rendkívül fontos.
- Gyerünk-gyerünk: Az udvarlás szakaszában volt egy elgondolásunk. A csecsemőkorban megkezdtük ennek megvalósítását. Most olyan szakaszba lép a vállalat, amikor már működik az elgondolás, a vállalat legyűrte a pénzügyi gondokat, az eladások felfelé ívelnek. A vállalat virágzásnak indul. Az alapító és a szervezet fennhéjázóvá válnak. A szervezet minden lehetőséget fontosnak ítél, ezért gyakori hiba, hogy sok, egymástól független üzletágba vágnak bele. A „gyerünk-gyerünk” szervezet értékesítési szemléletűvé válik, ez pedig problémákat okozhat abban az esetben, ha a vezetők azt gondolják, hogy a több eladás automatikusan több profitot is jelent. Eddig az életszakaszig a vállalat azonos az alapítóval, a következő szakaszba való sikeres átlépéshez szükséges átváltani professzionálisabb működésre, a tulajdonosi funkciókat le kell választani a menedzsment funkciókról.
- Serdülőkor: Az életciklusnak ebben a szakaszában újjászületik a vállalat. A szervezet az alapítótól függetlenül születik újjá. A serdülőkorra történő átváltás hatáskörátruházást követel meg az alapítótól, szakosodás válik szükségessé. Ezért gyakran előfordul, hogy hivatásos menedzsert szerződtet, ezáltal a szervezeti kultúra is megváltozik. Az új vezetőnek rendszereket kell megterveznie, az egész vállalat intézményesítését végrehajtani, mert ez nélkülözhetetlen a továbblépéshez. Az alapítónak ehhez adminisztrátor típusú menedzserre van szüksége. Fontos még ebben az életszakaszban a célkitűzések megváltoztatása, a „több a jobb” helyébe a „jobb-több” célkitűzést kell állítani. A vállalatnak lassítani kell a növekedési ütemén, hogy szervezetté válhasson. Ha ez a folyamat sikerrel jár, a szervezet belép a férfikorba.
- Férfikor: Az életciklus görbe legkedvezőbb szakasza, amikor a szervezet eléri az önellenőrzés és a rugalmasság egyensúlyát. Kialakul a szervezeti kultúra, az eredményre való törekvés. A férfikorú vállalatnak szigorú költségvetése van, és a tényszámok nem térnek el ettől. A férfikorú vállalat legnagyobb kihívása, hogy megmaradjon a szervezet ebben az életszakaszban, és ne induljon el a hanyatlás útján.
- A megállapodott szervezet: Ez már a szervezeti életciklus első öregedési szakasza. A vállalat még erős ugyan, de már kezd veszíteni a rugalmasságából.
A szervezet megszilárdította helyzetét a piacon. Időnként még jelentkezik a tettvágy, de a rendszeretet, a jól bevált sémák egyre inkább meghatározók. Gyanakvással szemléli a változásokat, elveszik az újító szellem.
- Az arisztokrácia szakasza: A pénzt szabályozási-ellenőrzési rendszerekre, prémiumra és berendezésekre költik. Eluralkodik a formalizmus, nincsen semmi izgalom, rutinszerű tevékenység zajlik. A vállalat felmutat ugyan eredményeket, de a cselekvés fontossága csökken. Az arisztokrata vállalatok úgy próbálják megnövelni a profitot, hogy növelik a bevételeket, nem pedig a költségeket csökkentik. Nem az értékesítést növelik, hanem az árakat. A szervezet likviditása igen jó – potenciális felvásárlási célponttá válik, és ő maga is eszközöl felvásárlásokat.
- Korai bürokrácia: Ennek az életszakasznak a fő jellemzője a „boszorkányüldözés”, arra helyezik a hangsúlyt, hogy ki okozta a problémát, és nem a megoldásokat keresik. Belső hatalmi harcok jellemzik a működést, a külső ügyfeleket zavaró tényezőknek tekintik. Az arisztokrácia szakaszában alkalmazott áremelések negatív hatásai megjelennek, csökkennek a bevételek. A szervezetben csak az adminisztrátorok maradnak, a vállalkozó szelleműek egyre inkább eltűnnek.
- Bürokrácia és halál: A bürokratikus szakaszban a szervezetben semmi értelmeset nem valósítanak meg, nincs eredményre való törekvés, újítás, csak rendszerek, formák és szabályok. Jellemző az írott szó áhítatos tisztelete. Az ilyen típusú szervezetet az egyes tevékenységeiben szerzett monopólium vagy az állami támogatás tartja életben. A halál akkor következik be, ha a szervezetben már senki sem elkötelezett.
Ha egy görbén akarnánk ábrázolni az életciklus egyes szakaszait, az alábbi ábrát kapjuk:
Nem törvényszerű azonban, hogy a férfikorú, vagy a megállapodott szervezet elkezdjen lefelé menni a “lejtőn”. Az ideális állapotot tudatossággal, külső segítséggel nagyon sokáig fenn lehet tartani. Természetesen létezik az a pont is, amikor a legjobb megoldás bizonyos üzletágak kiszervezése vagy az exit, de erre most nem térek ki, hiszen ez is tudatos tervezés eredménye.
A NÖVEKEDÉS ELKERÜLHETETLEN, ha sikeres céget szeretnél vezetni, és nem akarsz még évek múlva is “egyszemélyes hadseregként” egyedül minden funkcióban helytállni.
A “gyerünk-gyerünk” szakaszba érve bizony el kell kezdeni abban gondolkodni, hogy szükséged van a megújulásra. Nem csak az adóoptimalizálásban kell keresni a megoldást, ha hatékonyságról akarunk beszélni. Számos más olyan eszköz van, ami elősegíti a tisztánlátást.
Melyek ezek?
- Üzleti tervezés, KPI-ok, mérőszámok meghatározása
- Az üzleti folyamatok átnézése, racionalizálása
- Cash-flow tervezés
- Tevékenységi körök „tisztítása” – mi az, amivel megéri foglalkozni, mivel nem?
Egyik kedves barátom, Lippner Tamás értékesítési tréner szerint: “Amit mérünk, az javul”.
És te hogy állsz ezzel? Tisztán látsz?
2021.03.15.